2020年之前，两化（工业化信息化）融合、工业4.0、工业互联网、智能制造等各种与数字化转型相关的讨论此起彼伏，传统行业的企业在发展IT能力，互联网、科技公司也在积极向传统行业“赋能”。IT和OT（Operation Technology）的融合，是数字化转型的大势所趋。不同背景的公司，都希望在这个大潮中成为弄潮儿。
2020年突发的疫情，从两个方面赋予了数字化转型新含义。一方面，剧烈变化并不断承压的市场环境，考验着企业继续数字化投入的定力和韧性；另一方面，此前的种种数字化转型探索逐渐开始去伪存真，怎样的数字化投入是真正有价值的投入，企业正越来越多地思考这个问题。
然而有一些趋势始终是确定的，数字化技术的发展和应用，的确在方方面面重塑了企业的管理、经营和商业生态。IT和OT的融合，也的确是大量实体企业正在发生的深切变革。梳理流程、降本增效、加强管理、促进研发、激励创新，是许多企业在抉择数字化转型投入时希望达成的效果。
也有一些泡沫逐渐破灭，我们看到一些互联网科技公司曾试图将消费互联网的成功经验复制到企业端，却发现困难重重，我们也看到一些实体企业巨头，试图搭建工业互联网平台，将自身的经验卖给其他企业，迄今也没有明显的成功案例。归根结底，千差万别的企业需求，让一家企业的经验，很难规模化地复制到别的企业。数字化转型是大浪潮，大趋势，但也需要步步为营，久久为功，难以一蹴而就。
2020年9月，中国提出2030年前碳达峰、2060年前碳中和的国家目标，涉及到各行各业，产品中的碳排放含量也越来越成为国际贸易中的重要考量因素。2023年，生成式人工智能（Generative AI）的大潮席卷中国，以ChatGPT为代表的GenAI产品带给业界无穷想象力。这两大趋势，也在影响着企业的数字化转型进程。
本文从2018年开始，每年挑选一个关键词，总结过去6年中国企业数字化转型的经验教训，记录中国企业的数字化转型进程。
2018年，家电巨头美的集团的董事长方洪波开启了他的第三个董事长任期。2012年执掌美的伊始，他就大刀阔斧的改革。当年，他精简了美的的产品品类，关掉了30多个与家电主业无关和低毛利的业务，这让美的当年的营收从2011年的1341亿元下降23.5%至1026亿元。
但2012年也是美的数字化转型的起点。这一年，美的开始全面重构集团IT系统， 开启“632”战略：在集团层面打造6大运营系统、3大管理平台、2大门户网站和集成技术平台。美的希望通过打造“632”，构建集团级的业务流程，集团级的主数据管理以及集团级的IT系统，其目标可以用“三个一”来概括：一个美的，一个体系，一个标准。
直到2015年，美的的营收规模才恢复到2011年的水平，达到1384亿元，但净利润从2012年的61亿元增长至136亿元，翻了一倍多。“632”战略是美的集团层面数字化转型的起点，而这一战略，正是方洪波一手促成的。
方洪波在2023年9月的一次演讲中坦言，2012年数字化转型还只是个概念，当时集团业务结构多元，差异性很大，核心是要加强对集团的管控，保持一致性。“632”是把所有的业务、管理以及企业运营的核心，建成了一个系统，然后统一流程、统一标准、统一系统，统一后尝到了甜头，于是以“632”为起点推动整个企业的数字化转型。
砍掉300多亿营收的多元化业务，以及开启数字化转型“632”战略，是方洪波执掌美的之初最重要的两大变革。二者虽然是不同方向的动作，但背后也有一致的逻辑：加强对公司的精细化管理。
在方洪波的一手推动下，过去10年美的数字化投入超过170亿元。2022年，美的营收和净利润增长至3458亿元和296亿元，数字化转型的作用功不可没。
2018年9月，全球最大的管理咨询公司和技术服务商埃森哲首次发布《中国企业数字化转型指数》研究报告，指出数字化转型不是简单的数字基础设施和软硬件的部署，而是一个系统工程。它涉及到企业的发展理念、企业文化、组织架构、公司治理、业务流程等方方面面，必须协同化推进，若没有高层领导参与，数字化转型将举步维艰。
所谓“一把手”工程，并不仅是强调数字化转型需要一把手重视，更关键的是理解这一转型的内在逻辑。数字化转型与流程重塑、跨部门打通数据密不可分，单靠IT部门去推进，往往事倍功半。数字化转型既不只是用上ERP、CRM等信息系统软件，也不只是搭建一个物联网系统，打造一个数字化看板。业务流程重塑，打破数据孤岛，统一数据标准，如果不启动这些更深层的变革，数字化就只会流于表面。
“组织和流程是道，信息化是术”，曾有智能制造专家如此对《财经十一人》总结。他说，如果顶层设计没有做好，没有梳理好组织和流程，那么仅仅依靠信息化手段，无法实现线年来的实践表明，对于任何企业的数字化转型，“一把手工程”都是永不过时的关键词。但并非每个一把手都要像方洪波那样亲力亲为，“垂帘听政”也是实施“一把手工程”的有效方式，即一把手明确宣示数字化转型的战略意义，然后授权其他高管台前主抓，遇到难解问题时自己随时卷帘而出。
数字化外溢是一种领先企业逐渐对外输出自己数字化能力的现象。2019年是中国大型科技、制造企业集体谋求数字化能力外溢的一年。
试图输出数字化能力的企业分为三类：一是互联网巨头，如阿里、腾讯、百度、京东。二是ICT硬件企业，如华为、联想。三是制造类企业，如美的、海尔、三一集团、中国航天科工。这三类企业，数字化外溢的背景和逻辑各不相同。
互联网巨头发展到2019年，线上流量逐渐枯竭，电商、视频、社交、游戏等业务的增长全线放缓，需要寻找新的增长点。因此，业务重点从“移动互联网”转向“产业数字化”，为产业（金融、制造、电信、服务、汽车等）提供数字化能力，帮助政府或公共部门实现数字化管理。
互联网企业的数字化外溢体现在两个方面：一是IT基础设施的外溢，如对外提供云计算、数据中台等服务；二是管理理念和管理方法的外溢，他们已在自己的企业证明，这些理念和方法在提高效率、推动创新、建立敏捷组织等方面行之有效。
互联网企业数字化能力外溢也是政策方的期待。国内经济发展新旧动能正在转换，房地产、老基建、重工业等旧动能正在衰减，数字经济、工业互联网、新能源、碳中和等新动能在兴起。政策方希望借此推动产业再平衡。
有观点认为，过去互联网企业的流量创新没有创造足够的增量价值，平台抽成模式加重了实体产业的负担。高增长、高利润的互联网企业需要加强技术创新、反哺实体产业。
例如，华为过去擅长销售服务器、存储、网络等ICT硬件产品。这些硬件不需要华为亲自下场服务客户，只需要合作伙伴负责分销、部署、运维。但随着企业数字化转型的需求升级，企业客户需要一揽子的“软件+硬件+服务”解决方案，华为意识到必须亲自下场理解客户的业务场景。2019年起，华为不断对外强调“自己造的降落伞自己跳”等理念，逐渐把自己的数字化管理经验对外释放。华为还提出要为企业客户提供“前期咨询规划、中期落地实施、后期运营运维”的数字化全流程服务。
2019年，华为成立独立的云业务单元（BU）。华为判断云服务是传统IT的未来发展方向，期望用云BU来牵引输出传统IT阶段积淀的生态建设、销售渠道、后期服务能力。
制造类企业普遍成立了独立的数字化子公司。其中包括美的（美云智数）、海尔（卡奥斯）、三一集团（树根互联）、中国航天科工（航天云网）等。制造企业集团普遍期望把自己的数字化成本中心变成收入中心。他们对数字化子公司的要求是，在服务母公司的同时能获取外部客户，在市场上独立生存。
今天回头看2019年，上述三类企业都以“赋能者”视角去理解各个行业的需求方，对中国数字化市场的预期都过于乐观。之后几年，这种乐观预期逐渐被现实打破，因为每个行业都有自己的独特性。供给方希望给需求方提供标准化产品，实现规模化盈利；需求方则希望供给方深入自己的业务场景，提供个性化的产品服务。
5年来，供给与需求匹配度不足始终是中国数字化市场的深层挑战，但5年来供需双方对数字化的理解也在不断对齐。在这个过程中，中国企业的数字化整体水平持续提升。
2020年，受疫情影响，全球制造业供应链出现严重危机，其影响持续至今，供应链安全成为企业和政府关心的焦点问题。
疫情封控带来市场环境突变，此时数字化基础设施好的企业应对得普遍更好，体现出更强的韧性。另一方面，市场形势的变化也考验着企业的数字化投入决心。
疫情暴发之初，人员和物流被阻断，居家办公成为常态，线上会议软件迎来大发展。而对制造业来说，物联网技术基础好的企业，就能提供远程运维，帮助减少损失、度过难关。
TCL华星是头部液晶面板企业，大量生产设备进口自国外，新设备调试需要日本、韩国的技术人员。疫情发生后，人员流动阻断，新设备调试面临很大问题。远程运维方案开始派上用场。
TCL华星基于已有的EHM（设备健康管理）技术，结合AR（增强现实）技术，将传统的EHM改造为设备远程运维解决方案，现场工程师增加一个AR眼镜，让远端专家可以与现场工程师共享实时业务场景，既能看到设备的运行情况，又能实时与现场工程师进行业务交互，通过工业现场数据的实时共享，再配合后台系统查找最佳实践，远端专家可以快速做出决策，准确地完成远程调试和诊断服务。
除了支持难以抵达的现场运维，数字化基础设施还能帮助企业在剧变的环境中掌握供应链和市场情况，快速做出决策，这一点更有价值。
疫情初期，施耐德电气的中压变频器订单中，与房地产、大型基建项目相关的订单都延后了，而与民生相关的如口罩机、包装机等短周期订单需求迅速上升，施耐德电气凭借内部生产和销售之间的数字化交互系统，以及与客户的数字化交互系统，在订单剧烈转换的情况下保证了生产交付。
具体来说，销售预测的系统、ERP供应链管控、供应商管理、采购管理、客户管理，这些系统需要一体化打通，精准掌握有多少订单在跟踪，多少需要发货，多少开始生产，据此向工厂提出排产需求，然后结合工厂的设备运行状况、人员情况、上下游物流情况，制定出最终的排产计划。
剧变之下，数字化水平的差异决定了业务能否正常运作，这首先体现在供应链协同上。美的与供应商之间有供应商协同系统，由美的主导建设，美的与上下游的发货、零部件采购都通过数字化系统直接完成，不需要当面沟通，日常的管理逻辑已经沉淀到系统上。在这套系统支持下，当某一家供应商出现问题，可以立刻在系统中调整生产比例，安排其他厂家生产。
疫情不断变化，哪些市场恢复得比较快，消费者对产品的需求是否有改变，库存、排产能否跟上，零部件的供应能否迅速调整？这些都需要用数据来支撑决策，而这种基于数据的决策，也会进一步减少对人工的依赖。此时，美的多年的数字化积累发挥了关键作用。
许多案例都表明，疫情考验之下，数字化基础更好的企业，在剧变的市场环境中韧性更强，这又推动了这些企业进一步加强数字化投入。而对很多中小企业来说，活着是第一要务，数字化投入无法短期见效，这方面的预算也被砍掉。疫情还导致很多企业将数字化投入转变为更加务实的“小步快走”模式。
埃森哲2020年的《中国企业数字化转型指数》研究报告也发现，韧性是数字化领军企业应对疫情大考时体现出来的关键能力。数字化领军企业依靠实时数据分析预测未来走向，先于市场实现预判和预警，同时从销售端到生产端到供应端全链打通数据，实现上下游高度协同，从而根据市场需求快速调整供给。这些企业内部流程的标准化，以及人机协同的智能。
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